TI y el factor humano

 In Capital Humano, ITIL, Service Desk

La entrega de servicios de TI se da a través de la conjunción de 4 elementos principales, también conocidos como las 4 P del Diseño en ITIL:

  • Procesos
  • Proveedores
  • Productos
  • People (Gente)

Sin embargo, los profesionistas de TI tendemos a enfocar nuestra educación y esfuerzos en elementos tecnológicos, dejando a un lado el elemento humano a pesar de que, en la mayoría de los casos, es un factor de éxito.

La administración de capital humano se relega regularmente hacia departamentos especializados, usualmente RH. Sin embargo, por su naturaleza es difícil que tengan estrategias específicas para el tipo de talento que existe en los departamentos de TI. Consecuentemente el peso de crear y seguir dichas estrategias cae sobre el mismo departamento de TI que, por su naturaleza, frecuentemente no está equipado para tal responsabilidad.

En este post proponemos algunos elementos que consideramos esenciales para respaldar y potenciar el desarrollo del capital humano en los departamentos de TI. Anteriormente hemos utilizado al Service Desk como ejemplo, y en este caso no será la excepción.

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Service Desk

En otras ocasiones hemos mencionado que un Service Desk bien administrado puede llegar a ser la columna vertebral en un departamento de TI. También puede ser una buena sección de nuestra organización para implementar pilotos de estrategias y replicarlas al resto de la organización una vez que estén lo suficientemente maduras.

Los motivos por los cuales esta función es un excelente candidato para plataforma de pruebas son varias: por un lado, por su tipo de operación, el Service Desk tiene a ser una de las secciones de TI más medidas, herencia de operaciones tipo Call Center. De igual forma, al ser tradicionalmente un punto de entrada hacia carreras de TI, el personal tiende a ser más joven y flexible en comparación hacia secciones de Technical Management o IT Operations.

Combinando ambos factores tenemos como resultado un departamento flexible, dinámico y que, además nos permite seguir de cerca los efectos de las estrategias a través de indicadores bien establecidos y medibles de manera común.

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Análisis de QA

En TI, tradicionalmente, se mide la calidad en dos departamentos principales: desarrollo y Service Desk. En el primero, se mide a través del efecto qué líneas de código producen en un producto final. En el segundo, se hace de una manera mucho menos técnica: el monitoreo de llamadas de atención.

Es común que en Service Desks maduros se considere la grabación y monitoreo de llamadas como un elemento esencial en el buen desempeño del departamento. Usualmente, las llamadas monitoreadas se comparan contra una serie de elementos que se describen como deseables, y de acuerdo a su cumplimiento se expide un veredicto sobre el apego a proceso y la calidad general y manejo del contacto por parte del usuario.

Este ejercicio de evaluación y análisis tiene dos objetivos principales:

  • Asegurar el correcto apego de procesos y estándares relativos a la operación de TI, con la finalidad de garantizar una experiencia positiva al usuario. Desde brindar la información correcta, hasta asegurar que la información capturada es de beneficio para el resto del departamento de TI
  • Dar un punto de referencia sobre el cual se oriente al analista de Service Desk hacia la identificación de áreas de oportunidad que, idealmente, deberían culminar hacia estrategias que busquen la solución de dichas oportunidades de mejora.

Esta aproximación evidentemente beneficia la entrega de servicios hacia la organización, pero presenta también beneficios para el analista de Service Desk de manera individual.

Primeramente le ofrece una clara guía sobre qué es lo que se espera de sus labores y la manera de ejecutarlas, reduciendo grandemente el estrés que puede provocar la ambigüedad en las expectativas organizacionales.

En segundo lugar, ofrece una pieza de evidencia que puede llegar a ser crítica ante una queja por parte de un usuario en la que tal vez se siguió el proceso adecuado, resultando en una inconformidad por parte del usuario final. El tener un respaldo que le proteja ante situaciones similares se presta también a aumentar la satisfacción de los colaboradores.

Esta aproximación se puede potenciar todavía más a través de un sistema positivo de comunicación a través del cual se pueda retroalimentar al colaborador sobre sus fortalezas y áreas de mejora.

Leer: Hablemos de Métricas (ITIL)

Coaching

En la sección anterior profundizamos sobre la evaluación de la calidad del desempeño de un área de Service Desk. Sin embargo, para explotar todo el potencial del ejercicio necesitamos crear un proceso orientado a la mejora continua. El análisis de calidad debe desembocar en un ejercicio de feedback que le comunique claramente al colaborador lo que está haciendo bien y lo que puede hacer mejor.

El coaching nos ofrece la oportunidad de implementar una plataforma de comunicación positiva que forma parte de una estrategia de mejora continua. Sin este canal cíclico y formal, podemos caer en el riesgo de que la única retroalimentación que se le proporcione al analista sea para casos excepcionalmente negativos (a través de un regaño) o excepcionalmente positivos (una felicitación por la conclusión de un proyecto).

El caer en la aproximación tradicional de sólo entablar comunicación con nuestros equipos para casos excepcionales nos provoca perder la oportunidad de corregir malas prácticas antes de que tengan un impacto para la organización, al igual que omitir la posibilidad de potenciar buenas prácticas que presentan beneficios para la operación.

Un Coaching bien entregado no debe sentirse como un regaño. Debe sentirse como una conversación en la que el tópico central son los intereses del colaborador recibiéndolo. El entorno positivo permite que las recomendaciones de mejora sean recibidas en la misma luz por el colaborador, logrando el efecto deseado: la mejora.

Para aumentar su efectividad, las sesiones de coaching deben ser periódicas de manera que el colaborador las perciba como algo cotidiano. Las sesiones de coaching deben ser también uno a uno, de manera que las áreas de oportunidad se expongan de manera íntima, sin exposición innecesaria hacia sus compañeros.

El coach debe tener como objetivo el lograr un cambio positivo en el colaborador, por lo que una de sus metas debe ser que el colaborador salga con una sonrisa de la sesión, con la sensación de que su impacto en la organización es importante y positivo, por lo que es crítico que la sesión de coaching aborde con igual importancia las cosas que deseamos mejorar como las cosas que ya se encuentra haciendo positivamente.

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Satisfacción de colaboradores

La satisfacción de los analistas de Service Desk es un indicador poco popular por múltiples motivos pero sumamente importante y relevante.

Estudios realizados por la institución MetricNet muestran una correlación importante entre la satisfacción de usuarios, el indicador más importante para un Service Desk, y la satisfacción de los agentes del Service Desk. Por este motivo la satisfacción de los miembros del Service Desk debe ser una de las medidas primordiales bajo las cuales debemos operar.

Estos mismos estudios muestran una correlación directa entre las horas de capacitación y la satisfacción de los agentes. Es decir, la inversión en capacitación tiene como resultado secundario un aumento en la satisfacción de los analistas de Service Desk, y a su vez, tiene un impacto sobre la satisfacción del usuario. Invertir en capacitación es invertir en satisfacción de usuarios.

Existen muchos factores que intervienen en la satisfacción de un colaborador dentro de su organización, y a pesar de lo que podamos pensar en primera instancia, la compensación económica no lo es todo. En su libro What People Want, Terry Bacon encontró que hay otros elementos que la gente aprecia de las empresas donde trabajan como respeto, confiabilidad, confianza y trato justo. Compañías que promueven entornos que proporcionan estas características suelen tener a empleados más satisfechos.
Como efecto adicional, la satisfacción alta entre analistas de Service Desk tiene también como consecuencia una reducción importante en el ausentismo y la rotación, resultando en beneficios operativos como mayor consistencia en los servicios y reducción en desviaciones a procesos, usualmente ocasionadas por la curva de aprendizaje en nuevos elementos del equipo. Colaboradores que se quedan más tiempo nos proporcionan también oportunidades de crecimiento organizacional que, a su vez, aumenta la satisfacción individual y reduce costos en la organización desde varias perspectivas.

Leer: Knowledge Management y el Service Desk

Proyección Organizacional

La operación de un Service Desk ofrece una oportunidad única para sus colaboradores: contacto con todas, si no es que con la mayoría de las áreas de especialización de TI. Por esto, es un rol ideal para profesionistas comenzando su carrera. A través del Service Desk pueden experimentar en qué consisten las actividades de secciones de Technical Management como redes o gestión de servidores sin requerir una especialización necesariamente.

Esta exposición, además de ayudar a tomar decisiones de carrera futuros, le otorga a la organización un pool de candidatos para otro tipo de posiciones con un riesgo muy moderado. Cuando una organización ingresa a un colaborador nuevo, está tomando un riesgo. Este riesgo se suele mitigar a través de investigaciones laborales, exámenes psicométricos y entrevistas. Sin embargo, el riesgo pocas veces se puede eliminar por completo.

El riesgo aumenta conforme las posiciones son envestidas con más responsabilidad y autoridad, por lo que una mala decisión en el ejercicio de reclutamiento, suele tener un impacto más alto en las esferas gerenciales que en las posiciones de entrada.

El Service Desk ofrece una oportunidad única de ingresar a nuevos colaboradores, evaluar sus fortalezas, potenciarlas y ayudarles a crecer hacia otras posiciones dentro de la organización. Una parte del entrenamiento se da a través de sus labores diarias y su contacto con las operaciones de la organización y sus valores. La otra parte debe ser impartida estratégicamente por la organización, otorgando nuevos conocimientos que puedan ser aplicados en su posición actual, así como ir perfilando a los colaboradores a posiciones futuras.

Más aún, habilidades como liderazgo se pueden instruir de manera práctica a través de la asignación de responsabilidad de proyectos pequeños en un inicio a colaboradores a quienes se les identifique con las aptitudes correctas.

El entrenamiento práctico y teórico idealmente debe ser planeado y controlado a través de la creación y seguimiento de planes de carrera, donde los colaboradores tengan siempre claro cuáles son las expectativas de la organización respecto a las habilidades que necesitan para poder lograr crecer y avanzar su carrera profesional.

Leer: 5 Pecados comunes en la gestión de un Service Desk

Conclusión

A pesar de que TI no es el primer departamento en el que pensamos para promover mejores prácticas de manejo de personal, puede ser un campo fértil para implementar estrategias y medir su éxito. Las mediciones rigurosas bajo las cuales son sometidas áreas como Service Desk nos permiten determinar con precisión si las ideas propuestas logran el efecto requerido.

Una vez probadas como exitosas, estas estrategias pueden ser permeadas al resto de la organización, provocando un efecto positivo general y posicionando al departamento de TI como líder dentro de su entorno en otros factores más allá que la gestión de elementos tecnológicos.

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Fecha: 17 de Marzo
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