Service Management, Procesos y sus 4 características básicas

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Service Management, Procesos y sus 4 características básicas

La esencia del concepto de Service Management es la orientación de los esfuerzos de gestión hacia la aplicación de servicios que beneficien a la organización. Esta filosofía es aterrizada por distintas aproximaciones en la forma de marcos de referencia de mejores prácticas como ITIL, Cobit o YaSM. Sin embargo, todas tienen en común la recomendación de gestionar los servicios y actividades asociadas a través de procesos.

Cuando hablamos de Service Management, automáticamente estamos hablando de procesos también. La distinción en este caso es que todos los procesos asociados con Service Management están enfocados en la gestión de los recursos involucrados en proveer un producto final a uno o varios clientes en la forma de servicios. La idea detrás de esto es que absolutamente todas las actividades que se realizan en un departamento u organización están enfocadas estrictamente a generar beneficios para la empresa cliente (denominado genéricamente como valor), indistintamente de cuál sea el beneficio que la organización espera.

Los procesos, por definición, son una serie de actividades que están enfocadas en lograr un resultado específico. Sin embargo, diseñar, implementar y gestionar procesos alineados a mejores prácticas representa un reto para las organizaciones indistintamente de su madurez y tamaño por desconocimiento de los elementos básicos con los que debe de contar un proceso así como una aproximación que promueva su revisión y mejora continua.

Los procesos alineados a mejores prácticas de Service Management deben contar con cuatro características básicas que multiplican sus oportunidades de éxito: Ser medibles, tener detonadores claramente definidos, servir a uno o varios clientes claramente definidos y producir resultados previamente definidos.

1.- Ser medibles

Los procesos deben ser medibles para que puedan ser evaluados y determinar si está cumpliendo las expectativas que se tienen del mismo así como para poder ser objeto de mejora. Más aún, los indicadores asociados a un proceso deben ser relevantes de acuerdo a su objetivo. Un proceso medido por indicadores no alineados a su objetivo probablemente será un proceso ineficiente.

Por ejemplo, el proceso de Gestión de Incidentes (listado en la publicación del marco de referencia de mejores prácticas de Service Management ITIL) tiene como propósito principal el restablecer la operación de un servicio afectado lo más rápido posible. Esto quiere decir que nuestro indicador más relevante sería el que refleje el tiempo en que los incidentes permanecen sin reparación. No implica que no podamos usar otros indicadores de apoyo como tendencias de volumen de incidentes a lo largo del tiempo, sino que de todos los indicadores que midamos el que sin duda no puede faltar es el que refleje el tiempo de vida de un incidente.

Otros indicadores pueden aportar a entender mejor una situación, por ejemplo, si sólo midiéramos el tiempo de solución, podríamos encontrar que no tenemos información suficiente para determinar el motivo por el cual el tiempo promedio de solución se ha ido alargando en los últimos meses. Sin embargo, si lo complementamos con un indicador secundario, como número de incidentes registrados en un periodo, podríamos correlacionar y determinar si el aumento en el tiempo promedio se debe a un aumento en el volumen total de los incidentes analizados.

2.- Tener detonadores claramente definidos

Todos los procesos deben contar con un input, el cual debe estar claramente definido, documentado y comunicado. La relevancia de este aspecto radica en la necesidad de establecer canales oficiales para detonar las actividades que implican la ejecución del proceso. Es decir, tengo que tener claro en qué circunstancias y por qué medios el proceso debe ejecutarse. En algunos casos, incluso, quiero definir que sólo ciertos roles en la organización pueden detonar un proceso.

Siguiendo el mismo ejemplo del proceso de gestión de incidentes, normalmente el detonador sería el reporte de una falla a través del Service Desk o un portal de auto servicio. El tener claramente identificado ese punto de entrada al proceso, nos da señal clara de cuándo debería ejecutarse el mismo. Esto implica, naturalmente, que si el proceso de gestión de incidentes sólo contempla tickets como punto de partida (como usualmente es), ningún incidente tiene garantía de atenderse si no se reporta a través de la vía oficial.

Esto representa un beneficio tanto para los clientes que consumen el proceso de gestión de incidentes como para los roles que ejecutan el mismo. Los primeros reconocen claramente cuáles son los puntos a través de los cuales pueden recibir ayuda, eliminando confusiones y pérdidas de tiempo. Mientras que los segundos saben qué canales deben monitorear para recibir información relevante para su proceso.

3.- Servir a uno o varios clientes claramente identificados

Dada la importancia de que todos los recursos operativos deben estar enfocados en proveer valor (de acuerdo a la definición de Service Management). Una de las maneras de garantizar que esto se cumpla es a través de la identificación de los clientes quienes reciben el beneficio de un proceso determinado.

Todos los procesos entregarán un resultado (output) que puede ser entregado a un cliente final o a otro proceso quien tomará ese resultado y lo someterá a otra serie de actividades.

En el momento que un proceso se queda sin receptor final, se debe eliminar para redistribuir los recursos hacia otros procesos que continúen generando un beneficio para la organización.

Los clientes del proceso deben ser considerados como una de las principales fuentes de retroalimentación sobre el desempeño del proceso, en adición al resto de los indicadores técnicos. Así mismo esa retroalimentación frecuentemente es base para la creación de planes de mejora continua.

4.- Producir resultados previamente definidos

Uno de los resultados clave esperados a la hora de trabajar bajo proceso, es el poder esperar siempre un resultado consistente. Queremos evitar el no saber qué obtendremos al finalizar un proceso por lo que es importante que se defina claramente qué es lo que esperamos para que al final, el resultado, se pueda comparar con la expectativa definida y podamos evaluar si logramos nuestro objetivo o no.

Continuando con el ejemplo del proceso de Gestión de Incidentes, como input tenemos una falla en un servicio. Posterior a todas las actividades contenidas dentro del proceso, esperamos obtener un servicio operando de manera “normal” de acuerdo a lo definido en un SLA previamente definido. Si el servicio no retornó a la normalidad, podemos identificar claramente que nuestro proceso no cumplió su propósito por lo que es necesario determinar la causa de su inefectividad e, incluso, saber si es un resultado negativo crónico.

Roles

En adición a los 4 puntos descritos arriba, es importante que los roles de los participantes en los procesos estén claramente definidos y comunicados. A la hora de diseñarlos y asignar las responsabilidades es de suma importancia que observemos también que la autoridad asignada sea equiparable a las responsabilidades.

Un rol con más responsabilidades que autoridad, será inefectivo poniendo en riesgo su propósito además de causar frustración a los portadores del rol lo cual ultimadamente podría resultar en el impacto adicional de rotación de personal.

Los procesos deben de contar con al menos un rol pero no hay límite para el número de roles y/o personas involucrados. El rol imprescindible es el dueño del proceso. Este dueño de proceso tiene como responsabilidad principal el verificar que todas las actividades del proceso se den en tiempo y forma. Adicionalmente, debe ocuparse de un enfoque de mejora continua enfocado en el proceso particular.

Conclusión

Service Management busca entregar valor a los clientes en la forma de servicios. Estos servicios son provistos a través de la combinación de distintos factores, uno de los cuales son los procesos. Los procesos nos ayudarán a guardar consistencia operativa así como garantizar que los recursos estén enfocados hacia el beneficio esperado por parte de la organización.

 

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